Leite

FORÇA no capital humano

Sistema de gestão comportamental potencializa eficiência, produtividade e rentabilidade das propriedades leiteiras

Paulo Fernando Machado1

A gestão em propriedades leiteiras tem sido frequentemente mencionada por especialistas como um dos principais fatores para o sucesso da atividade. É ela que define claramente para onde vai o negócio, mostra como podemos chegar onde queremos e garante que não estamos desviando a rota. Nesse cenário, a gestão de recursos humanos configura-se como um dos maiores desafios dentro das porteiras. Não raro, ouvimos afirmações como “não se encontram pessoas boas hoje em dia”; “as pessoas não querem saber de trabalhar”; “elas são preguiçosas”; “só querem saber do salário”; “não querem mais morar na fazenda”; “não querem trabalhar sábados e domingos”, e por aí vai.

Isso ocorre porque, até há pouco tempo, e ainda hoje, a forma de buscar o sucesso era focada no planejamento estratégico e em um bom projeto para sua execução. Para isso, contratavamse pessoas que o cumprissem por meio de fiscalização, auditorias, foco nos resultados, premiações, bônus, enfim, cobranças constantes mediante, até mesmo, ameaças de demissão. O modelo funcionou bem no passado – e continua funcionando nas atividades nas quais a margem operacional é alta, a competição é baixa e as oportunidades de emprego fora da empresa são diminutas. No entanto, não se enquadra na pecuária de leite, pois a margem da atividade raramente ultrapassa os 20%, existem muitos produtores, poucos compradores e a disponibilidade de empregos fora do campo só aumenta.

A mesma situação ocorreu na indústria manufatureira e vem acontecendo na área da saúde e da educação, campos em que houve necessidade de aumentar a eficiência dos processos de forma a garantir uma produção melhor, mais rápida e mais barata. Esse movimento se iniciou logo após a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), pela Toyota, no Japão, a partir dos ensinamentos do professor William Edwards Deming, da Universidade de Washington (EUA), seguido por discípulos como Taiichi Ohno, Shigueo Shingo, Jim Womack, entre outros. O legado deles pode ser enquadrado em cinco pontos-chave:

1) Identifique e crie valor para seu consumidor, sendo valor aquilo pelo qual o seu cliente paga;

2) Organize o que é necessário para entregar valor para seu consumidor, o que precisa ser feito e por quem;

3) Crie fluxo. Identifique e retire tudo o que impede a produção de valor (as pedras no caminho);

4) Faça e produza somente o que é solicitado pelo seu consumidor. Todo o resto é desperdício;

5) Procure a perfeição. Desenvolva e melhore os processos continuamente.

Nós, do Agro+Lean, antigo Sistema MDA, trabalhamos, nos últimos 30 anos, para adaptar esses princípios para a pecuária de leite com a ajuda de milhares de parceiros (Comunidade do Agro+Lean e pessoas que aplicam o modelo gerencial em suas fazendas). Foram e continuam sendo experiências com muito sucesso e, também, fracassos.

Em primeiro lugar, entendemos que “resultados ideais” são obtidos quando se tem os meios e os “comportamentos ideais”, item que já traz uma grande dificuldade: não se obriga, nem se “compra” ninguém para isso. Mas, sim, organiza-se o sistema de produção de modo que as pessoas cumpram o combinado e procurem melhorar sempre porque querem. Pensando nisso, criamos dez princípios gerenciais que nos ajudam a criar e a entender como devemos agir para conseguir o ambiente (cultura) adequado. O líder maior do negócio – ou seja, o dono da fazenda – precisa entendê-los e praticá-los todos os dias, a cada momento. Ele será o modelo, o exemplo para os empregados. Os princípios se traduzirão nos valores comportamentais da empresa, conforme a Figura 1.

Em seguida, é preciso determinar o “norte verdadeiro” do negócio. É o entendimento sobre quem é o consumidor, o que ele valoriza e quais são suas dificuldades e necessidades. É o que deter minará nossa produção e deixará claro o propósito do negócio, sua missão e visão. A partir desse entendimento, será possível organizar o trabalho, ou seja, definir “o que” deve ser feito para entregar o valor ao cliente. Elabora-se, então, a cadeia de valor, que, para o leite, poderia ser vista conforme a Figura 2. Com isso, torna-se possível determinar o resultado esperado de cada sistema e de cada processo, além de saber se estamos entregando o valor determinado (com a ajuda dos indicadores).

A próxima etapa é conseguir com que os empregados “entrem no barco”, que se sintam donos dos seus processos. O primeiro passo será facilitar o trabalho para que eles queiram melhorar e, dessa forma, consigam fazer as tarefas de maneira mais eficiente e rápida. Podemos utilizar ferramentas como organização do ambiente, indicadores, anomalias, perambulação, quadros de gestão à vista ou reunião diária, por exemplo. Todas engajam as pessoas, fazendo com que passem a ver significado em seu trabalho, a criar novas formas de fazê-lo e a participar nas decisões. Nessa fase, o gerente é fundamental, pois deve propiciar as condições para que o ambiente seja estabelecido sob orientação do dono. O gerente, então, configura-se como o “dono” da cadeia de valor, enquanto os supervisores e os operadores, como os donos dos processos, de modo a entregar os resultados esperados. Para isso, devem possuir autoridade sobre os meios utilizados para realizar o trabalho.

O gerente deve focar seu trabalho nos desperdícios, ou seja, em tudo aquilo que não contribui para entregar valor para os clientes, enquanto os supervisores e os operadores, no trabalho e nas anomalias. Para que os processos fluam, é preciso ensiná-los a montar um sistema de comunicações ágil e simples, o que é feito com as reuniões, com a perambulação e com os quadros de gestão à vista.

Um passo adiante é a melhoria nos processos, ou seja, é preciso padronizar o trabalho, determinar novos procedimentos operacionais e capacitar as pessoas. O gerente deve ser o mestre no assunto, enquanto os operadores e supervisores, os executores. Usamos o método “FCA” (Fato, Causa e Ação) para essa empreitada. A base do método é determinar o que é problema, como identificá-lo, o que é conseguido a partir do sistema de indicadores do Agro+Lean. Dessa forma, vai-se melhorando continuamente os resultados, no dia a dia, com métodos simples e ágeis.

Organizar a rotina

É chegada a hora, no entanto, de olhar para o futuro e se perguntar se existe alguma coisa que pode atrapalhar o cumprimento da visão do meu negócio. São os ditos riscos do negócio. Essa avaliação deve ser feita periodicamente, pelo menos uma vez ao ano, mas a frequência depende dos tipos de riscos enfrentados pelo negócio. É um trabalho a ser feito pelo dono, seu gerente e seu consultor. Os riscos serão priorizados e transformados em projetos, para que sejam mitigados, tornando-se, neste momento, a gestão de riscos entendida com uma forma de reduzir o estresse das pessoas e a garantia de perpetuidade do negócio.

Como, até aqui, mencionamos as figuras do dono, do gerente, do supervisor, do operador e do consultor, uma questão pode surgir: quer dizer que o Modelo Agro+Lean é específico para fazendas grandes? De maneira alguma. A diferença é que, na pequena, a mesma pessoa assume várias dessas funções, ou, eventualmente, todas. Nesse caso, a capacitação é mais fácil, por envolver somente uma pessoa, mas a execução pode ser mais demorada por depender de tempo e esforço limitados. Mas o modelo é aplicável a qualquer realidade, em grandes ou pequenas propriedades, em todas as áreas do agronegócio. O que temos visto com a implementação do modelo é a garantia de sucesso nos negócios, todos os dias, trazendo imensa satisfação a todos os envolvidos.

1 Professor aposentado da ESALQ/USP e diretor da Escola Agro+Lean e Instituto Clínica do Leite