Escolha do Leitor

 

Intuição não! PLANEJAMENTO

A procura pela excelência passa pela informação e pelo envolvimento de toda a equipe

Antony Sewell*

A gestão de uma propriedade rural está ligada a fatores externos e internos à atividade, que afetam o cotidiano de forma controlável ou não. Como fatores externos podemos citar a política agrícola (e também partidária, infelizmente), a infraestrutura e a logística (estradas, portos, armazéns, etc.), o clima, o mercado, a legislação ambiental e outros problemas, maiores ou menores, dependendo de cada região.

Já internamente os gestores devem lidar com outras características da atividade que podem atrapalhar o desempenho financeiro da propriedade, mas que, se bem conduzidas, significam a diferença entre o sucesso e o fracasso. Fatores como mão de obra e capacitação, condições edafoclimáticas, infraestrutura interna, controles de produção, estoque, custos e aquisição de insumos são os desafios encontrados rotineiramente na condução de um projeto agropecuário.

Avaliando esses aspectos, cabe à equipe de gestão entender os problemas e dilemas que se apresentam e encará-los de forma ordenada e objetiva. O que podemos fazer em relação aos fatores externos que nos afetam? Pouco? Sim, pouco, mas pouco não é nada. É necessário minimizar problemas, procurando soluções que permitam a condução da atividade sem grandes sobressaltos. A união dos produtores e a adoção de sistemas de produção que se adaptem bem à região onde serão inseridos são algumas das ações importantes a serem tomadas para tentar amenizar essas ameaças.

E em relação aos fatores internos, esses estão todos na nossa mão. Não adianta apenas reclamar, é preciso entender que superá-los é a única forma de permanecer firme na atividade. E se essa não é a função da gestão, então de quem seria? O bom gestor é aquele capaz de driblar adversidades com segurança e competência, sem medo de errar, mas baseado em firmes princípios técnicos, operacionais e humanos: aplicar tecnologia no momento certo, com recursos adequados e capacitação da equipe.

Gestão e aquisição de tecnologia são duas ações que se complementam. Não é mais possível conduzir um projeto agropecuário de forma profissional e eficiente sem considerar as duas ações citadas. Muito se fala em tecnologia e, de fato, os avanços nesse quesito, no que concerne aos sistemas agropecuários, são relevantes. Hoje, se produz cada vez mais em menos área, o que significa aumento de produtividade. Situação que se deve à pesquisa e ao desenvolvimento de insumos, de capacitação e de manejo. Essa é a sustentação do sistema agropecuário no Brasil, cuja participação no PIB nacional é extremamente importante. A intensificação da produção, com sustentabilidade, é a marca do novo agronegócio brasileiro.

Dados colhidos no campo devem gerar relatórios para o uso de toda a equipe

Mas, quando usar a tecnologia? Qual delas melhor se aplica a cada projeto? Boas tecnologias mal aplicadas tendem a encarecer o projeto e reduzir a rentabilidade. E quem deverá definir o momento certo para a aquisição de novas tecnologias e todo o resto que advém dessa aquisição? A equipe de gestores, sem dúvida!

Isso é possível ser feito apenas com planejamento. Parece óbvio, e é. No entanto, ainda são inúmeros os projetos conduzidos na base da intuição, sem planejamento algum, em que os gestores acordam pela manhã e aí vão decidir o que fazer. Essa é a gestão que tem de ser eliminada para que o projeto seja competitivo.

O planejamento é uma ferramenta administrativa, na qual, a partir da percepção da realidade, se alcança um objetivo, por meio da avaliação de caminhos e alternativas. Posto isso, a equipe de gestores deve visualizar um cenário futuro, uma meta a ser alcançada e disponibilizar recursos para atingi-la. Nada mais do que isso! O planejamento é a arte da previsão sem bola de cristal.

Planejar é a capacidade de corrigir distorções que fatalmente irão aparecer ao longo dos caminhos escolhidos para se alcançar os objetivos, a meta traçada. E essas correções devem ser feitas o mais rapidamente possível, de forma que o custo seja o menor possível. Porém, para que isso aconteça, é necessário que a equipe esteja preparada para o que der e vier, ou seja, capacitada a intervir quando necessário.

Para que esse trabalho seja facilitado, algumas providências devem ser tomadas. A principal é o estabelecimento de controles e procedimentos. Só por meio destas ferramentas será possível ter o projeto na mão. Assim, tudo aquilo que queremos implantar deve ser mensurado, devendo ser montado um banco de dados para cada atividade, de forma que a propriedade tenha um histórico detalhado de toda a rotina. É assim que se estabelece uma gestão racional, previsível, na qual o “achismo” e o imediatismo não têm espaço.

A primeira atitude a ser tomada é o autoconhecimento, afinal, sempre temos de partir de algum lugar. A segunda ação é menos concreta: aonde queremos chegar? Se estivermos satisfeitos com o tamanho da nossa atividade, então vamos tratar de torná-la mais rentável. Se imaginarmos crescer, então vamos ver até onde isso é possível.

Para tanto, existem ferramentas altamente eficientes. A mais completa delas é o Estudo da Viabilidade Técnica e Econômica do Projeto, ou seja, ele é viável? Vale lembrar que o papel aceita tudo...

O estudo vai nos mostrar o tamanho do investimento a ser realizado para alcançarmos os objetivos traçados, o quanto vai nos custar por ano e qual a receita prevista com a atividade. A partir daí, temos a rentabilidade do projeto. Essa é uma ferramenta de tomada de decisão e, a partir do resultado obtido, a equipe de gestores deverá responder a seguinte questão: vale a pena investir no projeto na forma como ele se apresenta?

Perceba a diferença: com uma ferramenta dessas ninguém está investindo recursos no escuro. Não há intuição, só razão.

Uma vez discutido e aprovado um Estudo de Viabilidade e os gestores sabendo aonde querem chegar, o próximo passo é estabelecer a forma para cumprir as metas. Nesse momento, é montado o Plano de Ações da Atividade. É basicamente composto por dois aspectos fundamentais: o que fazer e por quem.

O que fazer vai depender das propostas traçadas. É aí que se inserem as tecnologias, as novas ou as já amplamente conhecidas e utilizadas. A forma como elas serão aplicadas é que vai determinar o sucesso ou não do empreendimento. E aí temos um dos grandes segredos do planejamento: saber aliar tecnologia com os recursos disponíveis.

São chamados de recursos tudo aquilo que está à disposição dos gestores para a elaboração do projeto: dinheiro para investimento e capital de giro, maquinário, instalações, mão de obra, recursos naturais, etc. Saber usá-los com eficiência é função da equipe responsável pelo negócio.

Assim, não podemos gastar mais do que temos, nem plantar mais do que a capacidade do parque de máquinas permite, nem estabelecer um rebanho na área sem as instalações adequadas. Tudo deve estar muito bem conectado para que nada falte. Lembrem-se: nem sempre aquilo que queremos fazer pode ser feito.

Uma ferramenta muito útil nesse momento é elaborar um quadro apresentando o cronograma físico das atividades a serem realizadas e os recursos disponíveis. Pode ser anual, mensal ou semanal (de preferência, todos eles) e deve estar visível em lugar de acesso rotineiro a todos os integrantes da equipe de gestores e colaboradores. A visualização das atividades programadas facilita a realização dos trabalhos para todo mundo.

Nesse momento, entra o segundo aspecto importante do Plano de Ações: quem vai fazer o que precisa ser feito? De forma geral, os gestores do agronegócio queixam-se principalmente da mão de obra em seus projetos. Mas, de quem é a culpa?

Podemos elencar vários fatores que levam à percepção desse problema: má educação dos colaboradores, tanto familiar como escolar, falta de vontade dos jovens em aprender a lida, fortes atrativos que levam os jovens à cidade, afastando-os do campo, falta de engajamento dos mais velhos em se relacionar com essa “juventude perdida”, e muitos outros.

Mas será que nós, gestores, não podemos fazer nada a respeito? Ainda existe aquela máxima de que o que segura o trabalhador no campo é a sua remuneração. É evidente que essas pessoas devem ganhar bem, dentro da realidade brasileira, para que possam se sentir felizes e renderem. Mas muitas vezes o salário não é o principal aspecto. Fatores como boa moradia, acesso à cidade, escola para as crianças, luz elétrica e Internet pesam na vontade do colaborador em permanecer empregado naquela propriedade. E convenhamos, é o mínimo que se pode oferecer.

Todavia, não é só isso. Se quisermos pessoas competentes, então devemos capacitá-las. Treinamentos, cursos, palestras, dias de campo... são inúmeras as possibilidades de agregar conhecimento. E não é caro! Caro é ter de contratar, treinar, dispensar e contratar novamente e fazer isso várias vezes, sem conseguir montar uma equipe de confiança. Mas aí vem alguém e diz: “não vou treinar um funcionário para que outro fazendeiro venha e o leve embora”. Pensar assim é pensar pequeno. Pode acontecer? É um risco que se corre. É melhor um funcionário treinado, capacitado, rendendo bem, feliz ou alguém encostado e só atrapalhando? O colaborador feliz não desejará mudar de emprego por alguns reais a mais. Muitos outros fatores vão convencê-lo a permanecer onde está. Só depende de nós.

A partir do momento em que esses colaboradores estão felizes e capacitados, a probabilidade de sucesso será muito maior. E aí as pessoas que têm a responsabilidade de cumprir com suas obrigações a farão com competência. Os dados de campo, a manutenção das máquinas e instalações, o manejo do gado e das pastagens, tudo será feito de acordo. Quando o colaborador sabe o porquê de estar desempenhando sua função ele a faz corretamente.

Mas a contrapartida também é necessária. Os dados que vêm do campo devem ser analisados com cuidado, pois de nada adianta a coleta se não resultar em relatórios que irão identificar possíveis problemas e apontar soluções. E mais: os colaboradores, aqueles que se esforçaram para conseguir esses dados, precisam ter acesso aos relatórios e estarem cientes do que está acontecendo. A procura pela excelência passa pela informação e pelo envolvimento de toda a equipe. O colaborador que não estiver envolvido, que se sentir alienado do processo, vai produzir pouco e pior, pode chegar ao ponto de jogar contra. Nesse ponto, não adianta reclamar da mão de obra.

A fazenda é uma empresa e deve ser tratada como tal. Muita gente ainda pensa que não. São os que vão acabar se dando mal. O mercado está cada vez mais competitivo, sem espaço para gestões amadoras. As ferramentas estão disponíveis a todos. O conhecimento, a tecnologia, tudo facilmente acessível.

E tudo passa pela equipe de gestão, que tem de saber como controlar a operação. A adoção de programas de controle administrativo e de produção é uma realidade. Qualquer controle é válido, mas a época do papel e das planilhas eletrônicas está passando. Existem inúmeras alternativas de softwares no mercado, cada uma com características próprias e que podem se adaptar a diferentes projetos. Basta procurar!

*Antony Sewell é consultor da Boviplan